• Rike Bosselmann

Und warum jetzt nochmal Home-Office?

Von Wünschen, Erwartungen und anderen Zielen





In den letzten Monaten hat die Pandemie in vielen Organisationen eine ebenso kurzfristige wie radikale Änderung der etablierten Arbeitsweisen notwendig gemacht.

Dabei wurden eine Menge tradierter Gewissheiten auf den Prüfstand gestellt und die dabei gemachten Erfahrungen und Erkenntnisse, haben den Blick auf unsere Art zu Arbeiten nachhaltig verändert.


Doch nicht nur das: Viele haben auch zum ersten Mal gesehen, wie wandlungsfähig und -willig ihre Organisation bei Bedarf sein kann, und wie viel Flexibilität und Tatkraft sich in der Mitarbeiterschaft angesichts gemeinsamer Herausforderungen freisetzen lässt. So hat die Erfahrung der gemeinsam durchstandenen Krise in vielen Organisationen auch die Identifikation und Verbundenheit mit dem eigenen Unternehmen spürbar gestärkt.


Nun kehren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter allmählich wieder ins Büro zurück, und mit ihnen die Frage, ob und wie gut es gelingen wird, diese Erfahrungen nun auch in eine nachhaltige Verbesserung der Arbeitsweisen „nach Corona“ zu transferieren.

Wo die Reise hingehen soll, scheint dabei relativ klar zu sein: Der Wunsch der MitarbeiterInnen nach mehr remote-Arbeit und flexibleren Arbeitszeiten wurde in einer Vielzahl an Umfragen und Veröffentlichungen belegt. Auch die Furcht vieler Führungskräfte, ein selbstbestimmterer Arbeitsstil könne zu Lasten von Motivation und Ergebnisqualität gehen, hat sich in etlichen Untersuchungen als unbegründet erwiesen.


Was genau diese Erkenntnisse nun aber für das eigene konkrete Organisationsumfeld bedeuten, lässt sich meist weit weniger eindeutig sagen; denn wer was, als Verbesserung oder Problem empfindet, wo Verantwortung als Belastung und wo als Freiheit wahrgenommen wird und welche Mittel zur Behebung von Schwachstellen als hilfreich angesehen werden, ist so stark von der individuellen Rolle, Aufgabe und Persönlichkeit der Befragten abhängig, dass das Bestreben nach Verbesserung schnell in kräftezehrenden Grabenkämpfen und Zielkonflikten ausarten kann.


Vor allem, wenn nicht klar ist, was mit der geplanten Veränderung denn eigentlich erreicht werden soll. Geht es darum, den Arbeitsalltag der Einzelnen bequemer zu gestalten? Zusammenhalt, Kontrolle oder Führungsanspruch zurückzugewinnen? Soll die Wirksamkeit der Zusammenarbeit verbessert, die Resilienz gegenüber zukünftigen Krisen gesteigert, oder die Organisation insgesamt innovativer und agiler werden?

Ohne ein gemeinsames und klar kommuniziertes Verbesserungs-Ziel, wird es kaum möglich sein, die Tauglichkeit verschiedener Arbeitsweisen objektiv gegeneinander abzuwägen. Auch das Austarieren widersprüchlicher Bedürfnisse und Erwartungen ist schwierig, wenn es kein verbindendes Gesamtziel gibt, dem sich die individuellen Ziele im Zweifelsfall unterordnen lassen. Und ohne Klarheit darüber, wohin das Ganze führen soll, wird sich die angestrebte Transformation, auch nicht erfolgreich steuern lassen.


Wer die Erfahrungen der letzten Monate wirklich für eine Verbesserung der Arbeitsweisen in der Organisation nutzen will, wird um die Frage, was genau dieses besser eigentlich meint, nicht herumkommen.

Vielleicht stellt sich dann heraus, dass großzügigere Home-Office-Regelungen und neue digitale Kommunikations-Formate für eine Verbesserung allein gar nicht ausreichen; dass wohlmöglich weitere Gewissheiten auf den Prüfstand gestellt, neue Arbeitsweisen ausprobiert und ganz andere Lösungen erarbeitet werden müssen.

Dass es dafür in den meisten Organisationen weder an Wandlungsfähigkeit noch an Mut und Gestaltungswillen fehlt, hat uns die Pandemie eindrücklich bewiesen.

Nun kommt es darauf an, ein Ziel zu entwickeln, das dieses große Wirkpotential auch nach Corona zu entfalten vermag – und das vielleicht sogar noch motivierender und zukunftsweisender ist, als es ein paar zusätzliche Home-Office-Tage jemals sein könnten.


Autorin: Rike Bosselmann - SPROUT


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Kulturcheck: Arbeiten nach Corona

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